第一部分 華為財經(jīng)體系發(fā)展
一、華為財經(jīng)發(fā)展歷程及業(yè)財融合演進
華為公司及財經(jīng)體系發(fā)展歷程—財務(wù)是為了更好支撐公司發(fā)展
應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展的新時期，華為財經(jīng)的重大轉(zhuǎn)型--IFS變革
第二部分華為財經(jīng)定位，組織架構(gòu)及運作機制
華為組織結(jié)構(gòu)圖&華為財經(jīng)組織架構(gòu)—財經(jīng)三支柱模型
華為財經(jīng)的愿景使命及獨特價值
構(gòu)建與業(yè)務(wù)相匹配的財經(jīng)組織，成為業(yè)務(wù)伙伴
華為財經(jīng)的角色挑戰(zhàn)—構(gòu)建三大洞察支撐業(yè)務(wù)發(fā)展
從“賬房先生”到“業(yè)務(wù)伙伴”
第三部分 如何通過拉通業(yè)務(wù)的全面預(yù)算管理保證戰(zhàn)略和經(jīng)營目標落地并實現(xiàn)—經(jīng)營管理
一、理解戰(zhàn)略及華為財經(jīng)的戰(zhàn)略視角
HW戰(zhàn)略制定的魂
抓戰(zhàn)略機會，要敢于投入，堅持投入
力出一孔，有所不為才能有所為
深淘灘，低作堰
二、責任制經(jīng)營---責任制經(jīng)營的本質(zhì)—經(jīng)營責任的分解，責任中心建設(shè)
正確定位部門的責任中心性質(zhì)，是企業(yè)管理控制系統(tǒng)有效運作的基礎(chǔ)。
華為責任中心管理原則及分類標準
從企業(yè)管控模式看責任中心
責任中心劃分解決預(yù)算經(jīng)營指標分解的問題
責任中心的經(jīng)營指標
三、全面預(yù)算管理---全面預(yù)算管理是構(gòu)建價值評價的規(guī)則
全面預(yù)算管理----資源配置促進長期有效增長
預(yù)算管理的整體框架
華為全面預(yù)算管理的基本原則
全面預(yù)算管理的組織支撐—4層預(yù)算組織支撐預(yù)算落地
預(yù)算制定合理性的三個標準
預(yù)核算閉環(huán)管理—從業(yè)務(wù)活動到財務(wù)結(jié)果的閉環(huán)管理
彈性預(yù)算，過程管理資源投入達成公司預(yù)算目標
四、項目經(jīng)營管理---管理好公司的經(jīng)營細胞，構(gòu)建面向沖鋒的經(jīng)營機制
經(jīng)營管理的基礎(chǔ)---項目經(jīng)營
項目經(jīng)營是要構(gòu)建組織級的項目管理體系
項目經(jīng)營管理的關(guān)鍵活動
以項目為中心的運作機制—管好經(jīng)營的“細胞”
項目CFO的職責
樹立經(jīng)營意識，建立項目經(jīng)營管理機制
五、經(jīng)營環(huán)境構(gòu)建---卷集業(yè)務(wù)構(gòu)建經(jīng)營環(huán)境是管理經(jīng)營目標達成的手段
經(jīng)營管理機制構(gòu)建核心三要素
對準責任中心考核，讓業(yè)務(wù)明白如何改進
經(jīng)營環(huán)境構(gòu)建---代表處經(jīng)營分析會
經(jīng)營分析報告核心要素 |
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